Курсовая работа профессиональная ориентация и адаптация персонала



Скачать 354.52 Kb.
Дата06.06.2019
Размер354.52 Kb.
Название файла766824.rtf
ТипКурсовая

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Содержание


Введение

1. Теоретические основы профессиональной ориентации и адаптации персонала

1.1 Понятия и основные направления профессиональной ориентации и адаптации персонала

1.2 Организация профессиональной ориентации и адаптации персонала

1.3 Виды профессиональной ориентации и адаптации персонала

2. Управление системой адаптацией персонала на ОАО «ЗМА»

2.1 Общая характеристика ОАО «ЗМА»

2.2 Система управления персоналом на ОАО «ЗМА»

2.3 Управление системой адаптацией персонала на ОАО «ЗМА»

3. Предложения по совершенствованию профессиональной ориентации и адаптации персонала в ОАО «ЗМА»

Заключение

Список литературы

Введение
Адаптация и профориентация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентации и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто соглашается на любую работу. Причина здесь кроется не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании деятельности адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы профессиональной ориентации и адаптации еще больше возрастает.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации и профориентации как одних из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут:

- теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация и профориентация;

- детальный разбор системы эффективного управления адаптацией и профориентацией в организации;

- анализ положения вещей в области управления адаптацией и профориентацией на примере конкретной фирмы.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Также будут использованы собственные наблюдения данной курсовой работы в области управления адаптацией и профориентацией, где объектом исследования будет выступать ОАО «ЗМА».

1. Теоретические основы профессиональной ориентации и адаптации персонала
1.1 Понятия и основные направления профессиональной ориентации и адаптации персонала
Имеется множество определений понятия «адаптация», равно как и понятий «профориентация» и «введение в должность». Зачастую эти определения пересекаются, и разные авторы называют различными терминами схожие процессы. Например, автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р. Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введение в должность», полагая, что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров - «обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей». Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими».

Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосредственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его будущей должностью) и групповое, причем последнее называет «профессиональной ориентацией». Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Ориентация, по Веснину, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении). Наконец, собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ступень задействования новых кадров, определяя этот процесс как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде».

В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими. Другой автор, Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как «систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям». То есть, согласно Кибанову, профориентация - процесс, предшествующий непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относит к этому процессу. Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

В то же самое время многие другие авторы считают профориентацию одним из этапов адаптации. Рассматривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеобъемлющий процесс «первого уровня» - адаптацию.

Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации, попытаемся отыскать причины различного толкования близких понятий. Нельзя утверждать, что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту, как А.Я. Кибанов, ошибается относительно базовых понятий. Скорее всего, он просто истолковывает другие значения слов. Например, его «профориентация» - это то, что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сфере деятельности, но не то, что является «практическим знакомством нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации», как это истолковывается в одном из учебников по управлению персоналом. Таким образом, оба определения отражают сущность профориентации, но в разных значениях этого слова. В ходе же рассмотрения адаптации будем руководствоваться одним определением - определением ориентации как процесса, предшествующего непосредственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой должности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда. Указанная цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

- информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

- создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

- определение соответствия психофизиологических и социально - психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Качественный уровень профориентационной работы - одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация.

Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
1.2 Организация профессиональной ориентации и адаптации персонала
Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Министерство труда РФ. На региональном м местных уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

Профориентация позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала - управление адаптацией.

Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т. п.

Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.

Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

1. организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

2. проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3. интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

4. специальные курсы подготовки наставников;

5. использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

6. выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

7. подготовка замены при ротации кадров, проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Рис. 1. - Цели системы управления адаптацией:


Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности службы управления персоналом;

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации.
Таблица 1. - Распределение обязанностей между менеджером по персоналу и руководителем в ходе реализации программы ориентации:


Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах - от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска, в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня».

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

- изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

- наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

- организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация для работников предприятия;

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

3. Участие в найме и отборе персонала;

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

5. Налаживание связей с ПТУ;

6. Организация кабинета профориентации на предприятии;

7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации;

8. Организация разработки профессиограмм;

9. Организация тематических вечеров для школьников;

10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.
1.3 Виды профессиональной ориентации и адаптации персонала
Суммировав высказывания различных авторов и выделив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

- активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

- прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная - при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В. Волина выделяет:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности.

В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний - около 60% - не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

4. По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации.

Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова (рис. 2).
Рис. 2. - Виды адаптации по Кибанов А.Я.:


Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации… Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности. Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия. Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Сущность остальных форм адаптации понятна из названий.

Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде, профессиональная информация, профессиональная консультация.

2. Управление системой адаптацией персонала на ОАО «ЗМА»
2.1 Общая характеристика ОАО «ЗМА»
Полное название предприятия: Открытое акционерное общество «Завод Микролитражных Автомобилей». Производство легковых автомобилей класса «ОКА» создано 6.11.1987 г. в составе Камского объединения по производству грузовых автомобилей, в декабре 1991 г. завод преобразован в общество с ограниченной ответственностью, на базе которого в 1996 г. создано открытое акционерное общество «ЗМА». Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество. Место нахождения Общества: Республика Татарстан, г. Набережные Челны. Отрасль: Автомобилестроение. Основной вид деятельности: Разработка, производство и сбыт легковых автомобилей и запасных частей к легковым автомобилям. Вспомогательный вид деятельности: сервисное обслуживание автомобилей, осуществление торгово-посреднической (включая реализацию продукции акционеров) деятельности, внешнеэкономической и консультационной деятельности, оказание маркетинговых и лизинговых услуг. Организационная структура предприятия: по объему производства и численности работающих, ОАО «ЗМА» относится к числу средних промышленных предприятий России. Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров Общества. Председателем Совета Директоров является Костин Иван Михайлович - Генеральный директор ОАО «КамАЗ». Исполнительный орган управления: руководство текущей деятельностью Общества и выполнение решений, принимаемых Общим собранием акционеров Общества и Советом директоров Общества, осуществляется коллегиальным исполнительным органом - Правлением и единичным исполнительным органом Общества - генеральным директором. Генеральным директором на 14 марта 2005 г. является Каюмов Васил Кадымович. Рынок сбыта: Россия, СНГ. Основные поставщики комплектующих изделий: «АвтоВАЗ», г. Тольятти, «Нижнекамскшина», г. Нижнекамск, «ДААЗ», г. Димитровград, «БРТИ», г. Балаково, Борский Стекольный Завод, КЗАЭ, г. Калуга, "Автоприбор", г. Калуга, "Маркетинг-Сервис", г. Ярославль, "Северсталь-инвест", г. Череповец. 11 февраля 2005 г. завод встречал своего «юбиляра» - 300 - тысячный автомобиль. Сегодня ЗМА является классическим сборочным производством западного образца, позволяющим осуществлять сварку, окраску и сборку автомобилей в одной технологической цепочке, на одних площадях способным производить наряду с «Окой» любой другой автомобиль. Организационная структура является линейно - функциональной. Данная структура является эффективной для данного предприятия. Миссия Завода Микролитражных Автомобилей определена следующим образом: С заботой о тех, кто нас окружает, мы стремимся к совершенству в создании народного автомобиля:

- вовлекая в творчество каждого работника;

- формируя преемственность поколений;

- строя доверительные отношения с партнёрами;

- реагируя на запросы потребителей.
2.2 Система управления персоналом на ОАО «ЗМА»
Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствие с кадровой политикой ОАО «ЗМА», которая ежегодно разрабатывается и определяется в бизнес - плане ОАО «ЗМА».

В соответствии с кадровой политикой предприятия ведется работа с персоналом согласно программе «Персонал - 2004», утвержденной генеральным директором завода. Разработан Этический кодекс ОАО «Завод микролитражных автомобилей», в процессе разработки которого, определения ценностей предприятия принимали участие руководители и представители всех подразделений завода, и были, использованы материалы социологического опроса работников завода по данной проблеме. Подготовка, обучение, повышение квалификации персонала осуществляется согласно учебного плана ОАО «ЗМА», утвержденного заместителем генерального директора по персоналу и организационному развитию Сабировым Р.Ш.

Существует также целый комплекс мероприятий по обучению работников ОАО «ЗМА»:

- Сбор заявок на обучение работников подразделения на определенный период (следующий год);

- Работа с ответственными работниками по обучению (по подразделениям ОАО «ЗМА»);

- Организация обучения работников ОАО «ЗМА», согласно служебных писем руководителей, предписаний Госгортехнадзора, предписаний по технике безопасности, комиссии по безопасности дорожного движения и т. д.

Также осуществляем анализ существующего обучения по подразделениям и службам завода, по рабочим, РСиС и руководителям, с помощью которого осуществляем качественный и количественный прогноз необходимого обучения на следующий год.

В ОАО «ЗМА» отделом работы с персоналом, при содействии всех структурных подразделений, ежегодно разрабатывается и утверждается перспективный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. В отделе по работе с персоналом работают всего 17 человек: начальник отдела, его заместитель, начальник бюро, ведущий инженер по обучению, инженер по работе с молодежью, по оценки, по работе с Государственным Пенсионным Фондом, по работе с негосударственным Пенсионным Фондом, социолог, психолог и др.

Организационная структура отдела по работе с персоналом имеет линейную структуру управления.
Рис. 3. - Организационная структура отдела по работе с персоналом:


Система обучения персонала включает: повышение квалификации, профессиональную подготовку, переподготовку персонала и обучение работников каскадным методом. Работники завода имеют возможность не реже одного раза в три года повышать свою квалификацию. Ежегодный охват обучение персонала составляет 38-40% от общей численности.
Таблицы 2. - Заработная плата сотрудников ОАО «ЗМА»:


По данным, приведенным выше в таблице, мы можем видеть снижение заработной платы по всем должностям, этому может свидетельствовать как внешние раздражители, такие как кризис или спад в экономике, так и внутренние, затраты на оборудование, амортизация, снижение количества покупателей автомобилей.
Рис. 4. - Деление коллектива по половому признаку:


По данной выше диаграмме, видно, что компания не выделяет особых симпатий к определенному полу, в компании работают как мужчины, так и женщины, и их процентное соотношение почти одинаково.
Рис. 5. - Деление персонала по возрасту:


В компании работают люди разных возрастов. Самые молодые из них занимают должности помощников, в категорию от 25 до 35 лет входят: главный инженер, социолог, начальник бюро и зам. Начальника. От 35 до 55 лет - это начальник отдела, психолог, инженер по ПФ. Имеющаяся в ОАО «ЗМА» система обучения позволяет любому работнику развить свои наклонности и реализовать личные планы по повышению своей квалификации, образованию путем обучения на собственной учебной базе завода, в учебных заведениях г. Набережные Челны и на иногородних учебных базах.
Рис. 6. - Деление персонала по образованию:


Для стимулирования эффективной работы рабочих и специалистов разработана и успешно функционирует система развития персонала завода. Сформирован резерв руководящих кадров, проводится работа по целевому обучению специалистов, зачисленных в резерв, на корпоративных курсах и семинарах, в том числе по Программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ (Президентской программе), в международном институте менеджмента «ЛИНК».

Практикуется ротация специалистов предприятия, выдвижение на руководящие должности специалистов из числа резерва.

Существует система персональных надбавок, лучшие рабочие завода зачислены в состав «Золотого фонда ОАО «ЗМА».

В ОАО «ЗМА» созданы такие условия для персонала, что каждый работник может дать предложения по улучшению качества продукции. Все предложения передаются в службу качества, где они анализируются и при их эффективности реализуются в программы, проекты и мероприятия. В настоящее время практикуется материальное поощрение участия работников в улучшении качества в виде индивидуальных надбавок и доплат за профессиональное мастерство.


Таблица 3. - Рассмотрим данные о движении кадров в ОАО «ЗМА»:


Таким образом мы видим, что принято в 2013 году на работу в ОАО «ЗМА» было 3 человек, из которых 2 чел. были уволены и 2 чел. призван в армию. А в 2014 году принято 5 человека, из которых уволено 1 чел. и 1 чел. призван в армию.
Таблица 4. - Расчет и значение коэффициентов движения персонала ОАО «ЗМА»:


Существует фонд заместителя генерального директора по качеству, из которого происходит стимулирование работников, вовлеченных в работу по качеству и наиболее отличившихся в этой работе.

2.3 Управление системой адаптацией персонала на ОАО «ЗМА»


Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала. Организация процесса адаптации на ОАО «ЗМА» происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры:

- подготавливает должностную инструкцию работника;

- подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы;

- информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник;

- назначает наставника или просит, кого-нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь;

- проверяет готовность рабочего места;

- связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке.

Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Для выявления удовлетворенности персонала нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП) было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования - анкетирование. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие на ЗМА 1 месяц - 28 человек. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы.

Рабочих больше устраивает:

- взаимоотношения в коллективе;

- сплоченность коллектива;

- организация досуга.

Инженерно-технические работники наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

- отношения с непосредственным руководителем;

- возможность общения в процессе работы;

- бытовые условия труда.

Для выявления удовлетворенности персонала отношениями с непосредственным руководителем нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом было проведено исследование, в котором участвовали работники, проработавшие на ЗМА 1 месяц - 28 человек.


Таблица 5. - Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем:


Как видим, большинство опрошенных выполняют распоряжения начальника и бригадира-мастера в силу того, что он обладает властными полномочиями (он - начальник). При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство ОАО «ЗМА» в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

Однако, система профориентации персонала не идеальна, при опросе были выявлены некоторые факты недовольства работников, а именно при оценке факторов производственной среды работники наиболее негативно оценили следующие факторы (учтены распределения ответов работников, давших ответ на поставленный вопрос):

- низкий размер заработной платы - 63,0%;

- низкая информированность о ближайших перспективах развития - 14,8%;

- возможность повышения квалификации - 10,7%;

- плохое обеспечение инструментом и оснасткой - 10,7%;

- обеспеченность планов материальными и техническими ресурсами - 7,1%;

- состояние оборудования и качество его обслуживания - 7,1%;

- возможность питания на работе - 7,1%;

- оснащение рабочего места - 7,1%.

Новички отмечают высокий уровень удовлетворенности:

- отношениями с коллегами -96,4%;

- руководителем - 96,4%;

- качеством планирования работы - 92,9%;

- своевременностью доведения задания (плана) - 89,3%;

- обеспеченностью техдокументацией - 82,1%;

- оценкой качества работы - 75,0%.

Средний уровень удовлетворенности отмечен по вопросам:

- загруженность работой - 60,7%;

- ритмичность работы - 57,4%;

- обеспечение инструментом и оснасткой - 57,1%.
Таблица 6. - Затраты компании на профориентацию персонала:


Как видно из таблицы, показатели затрат для профориентации персонала куда выше, чем могли бы быть.

3. Предложения по совершенствованию профессиональной ориентации и адаптации персонала в ОАО «ЗМА»


Проведенный анализ профессиональной ориентации и адаптации персонала в ОАО «ЗМА» позволил сделать следующие выводы:

1. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на предприятие «ЗМА» необходимо создание специализированной службы профориентации и адаптации кадров. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники), например, в отдел кадров. Также можно ввести должность специалиста по адаптации в штатное расписание цеховых управленческих структур. На мой взгляд, будет лучше, если штат подразделения по профориентации и адаптации кадров будет состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка работников). Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии ОАО «ЗМА»;

2. На предприятие отсутствует четкая программа адаптации работников. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Для того чтобы добиться быстрого и эффективного результата процесс должен быть спланирован. Организован и включен в планы подготовки кадров организации. Прежде чем претворить в жизнь план адаптации, необходимо прояснить главный пункт:

- о чем вновь принятым будут рассказывать;

- о чем вновь принятым будут рассказывать.

Всю информацию можно разделить на пять основных категорий, с каждой из которой следует ознакомить сотрудников:

- информация об организации;

- информация о порядках;

- информация о работе;

- личная информация;

- информация о коллективе.

Информации об организации.

Сюда должна относиться информации об организации, включая ее размер и историю, а также сведения о головной фирме и филиалах. Важно, чтобы работник четко понимал на кого именно он работает.

Информации о порядках.

Касается организационного порядка, затрагивающего весь штатный состав. Предоставляемая информация должна включать в себя:

- условия найма на работу;

- порядок наложения взысканий и подачи жалоб;

- поведение в случае пожара и воздушной тревоги;

- требования к внешнему виду;

- порядок входа и выхода с территории организации.

Информации о работе.

Касается того, что необходимо знать новому работнику для эффективной работы. Предоставляемая информация должна включать в себя:

- описание работы с подробным объяснением ее задач и подчиненности;

- подробности о возможном обучении;

- порядок приобретения оборудования, канцелярских принадлежностей или инструментов;

- копию схемы соответствующих подразделений в структуре организации, так как новым сотрудникам важно рассказать не только о том, что они должны делать, но также и о том, почему эта работа важна и какое место она занимает в отделе и организации.


Таблица 7. - Расписание введения в должность группы сотрудников:


Личная информация.

Эта информация затрагивает личную жизнь нового работника и его личные нужды - например, порядок выплаты зарплаты, место, где можно перекусить, расположение туалета. Начиная работу на новом месте, каждый человек испытывает волнение, а необходимость самому выяснять подобные детали только привносит дополнительную нервозность.

Информации о коллективе.

Информация о коллективе дает знания обо всем, что способствует успешному вхождению сотрудника в группу.

Эта информация должна освещать как формальные, так и неформальные аспекты жизни в коллективе, например, тот факт, что «по пятницам мы все выпиваем за обедом по кружке пива», может быть, более важен, чем сведения о том, кто начальник участка. Для специалистов, которые будут проводить информирование об организации для группы работников необходимо составить определенный план дня и ознакомить с ним сотрудников: доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности, а именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только адаптанта, но и его наставника, что бы и для него был стимул для плодотворной работы с адаптантом, его обучению. Это сказалось бы на производительности не только адаптанта, но и цеха в целом, так как хорошо обученный адаптант не будет тревожить своих коллег, что также снизить уровень травматизма на производстве.

Заключение


В данной дипломной работе нами рассмотрена проблема адаптации работника и организации на конкретном предприятии. Процессы, происходящие на ЗМА типичны и для других предприятий города, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Выделяем основные цели адаптации работников:

- возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя.

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Не все вышеперечисленные условия успешности адаптации имеют место на ЗМА, а именно: не доработана система премирования персонала, не все рычаги стимулирования работников используются в полной мере, следствием чего является то, что система мотивации не достигает поставленных целей.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. На оптимизацию адаптации оказывают большое влияние первые контакты с предприятием и его службами при трудоустройстве. В целом, удовлетворенность адаптантов работой на ЗМА повышается. Для повышения эффективности адаптации персонала на ОАО «ЗМА» необходимо провести следующий ряд мероприятий:

- выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации; профориентация менеджмент персонал

- доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности;

- справедливая система поощрения.

Как видно из вышеперечисленного, совершенствование существующей системы адаптации нуждается в финансировании, но финансовые средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень текучести, уровень брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, сроки выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т. п.

Список литературы


1. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.Е. Глушаков. - М.: Высшая школа, 2008. - 322 с.

2. Управление социальным развитием организации, Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л., Инфра-М, 2008 г., 3000, 263 стр., 5-16-002670-3.

3. Кнорринг В.И. «Теория, практика и искусство управления» М., «Норма-ИНФРА», 2008 г.

4. Труханович Л.В., Щур Д.Л. «Справочник по кадровому делопроизводству», М., «Дело и Сервис», 2009 г.

5. «Справочник кадровика» №1, 2008 г.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2008 г. Стр. 169-177.

7. Шекшля С.В. "Управление персоналом современной организации", М.: 2010 г.

8. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2009 г. Стр. 237-242.

9. Психодиагностические методики в профориентационной работе. Под ред. В.В. Спасенникова. Калуга, 2008 г.

10. Собчик Л.Н. Психодиагностика в профориентации и кадровом отборе. СПб., Речь, 2009 г.

11. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. Под ред. А.Ф. Кудряшова. - Петрозаводск, 2008 г.

12. Алтухов В.В., Орлова Е.А., Серебряков А.Г.«Профкарьера»: профориентация для студентов и выпускников вузов. 2009. 3. с. 55-68.

13. Методы активизации профессионального и личностного самоопределения» Н.С. Пряжников, Москва, Издательство НПО «Модэк» 2010 год, 392 стр.

14. Основы управления персоналом: учебник / Кибанов А.Я. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М., 2009 г.

15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: Приор, 2008 г.

16. Урбанович А.Л. «Психология управления, учебное пособие» М., «Омега-Л» 2009 г.

17. Поршнев А.Г. «История менеджмента», М., «ИНФРА-М», 2008 г.

18. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. Ростов-на-Дону, 2011 г.

19. Теория и практика профориентации и профконсультирования. Вып. 1.

20. Плешин И.Ю. Управление персоналом. Спб, 2012 г. Стр. 74-77.





Поделитесь с Вашими друзьями:


База данных защищена авторским правом ©genew.ru 2017
обратиться к администрации

    Главная страница
Контрольная работа
Курсовая работа
Лабораторная работа
Методические указания
Рабочая программа
Теоретические основы
Практическая работа
Методические рекомендации
Пояснительная записка
Общая характеристика
Учебное пособие
Общие сведения
История развития
Федеральное государственное
Физическая культура
Теоретическая часть
Теоретические аспекты
Практическое задание
Направление подготовки
Дипломная работа
Техническое обслуживание
государственное бюджетное
Образовательная программа
квалификационная работа
Общие положения
Техническое задание
Выпускная квалификационная
Методическая разработка
Самостоятельная работа
Технологическая карта
Решение задач
Общие требования
учебная программа
Общая часть
Краткая характеристика
Рабочая учебная
История возникновения
История создания
Основная часть
Организация работы
Методическое пособие
Метрология стандартизация
государственное автономное
Государственное регулирование
Название дисциплины
Экономическая теория
Автономная некоммерческая
Рабочая тетрадь
Внеклассное мероприятие
некоммерческая образовательная
Информационная безопасность